根據(jù)基金業(yè)協(xié)會最新公布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，截至2022年10月底，我國登記在冊的私募股權(quán)和創(chuàng)業(yè)投資基金管理人數(shù)量已達(dá)14503家。這一數(shù)字在巔峰時曾一度超過15000家。與海量機(jī)構(gòu)相對應(yīng)的，是近年來行業(yè)募資和退出的艱難。無論是二級市場的波動，還是經(jīng)濟(jì)環(huán)境的承壓，都為管理人的長期發(fā)展帶來挑戰(zhàn)。

隨著創(chuàng)投行業(yè)競爭的加劇，管理人的專業(yè)化程度也在日益加深，無論是被投企業(yè)還是LP，都對管理人提出了更高的要求。管理人不僅要具備篩選優(yōu)質(zhì)項目的能力，而且除提供資金支持外，還要能夠為不同階段的被投企業(yè)匹配相應(yīng)的資源，為企業(yè)的長期發(fā)展和后續(xù)融資、上市賦能。

因此，在投資機(jī)構(gòu)的“募、投、管、退”流程中，投后管理能力受到格外重視，諸多投資機(jī)構(gòu)的投資后管理團(tuán)隊也開始日益壯大。投后管理，正在成為反哺其他三項能力的關(guān)鍵要素。

但對于很多管理人而言，投后管理仍然是向虛居多，范圍也只局限于投后部門。對此，華平投資合伙人、北亞區(qū)首席財務(wù)官徐波在接受《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》記者專訪時表示，投資人應(yīng)該用更廣闊的視野看待投后賦能：對于整個基金運(yùn)營而言，投后賦能的重要意義在于“保值增值”，整個過程需要投資團(tuán)隊、投后團(tuán)隊的緊密協(xié)作。

他認(rèn)為，投后賦能的核心是“三位一體，全面提升”，也就是投前團(tuán)隊、投后團(tuán)隊、被投企業(yè)形成一個穩(wěn)固的“鐵三角”，幫助被投企業(yè)在戰(zhàn)略、運(yùn)營、數(shù)字化、財務(wù)、市場公關(guān)、人力資源等維度全方位提升。他還特別提到，華平的投后團(tuán)隊不像大多數(shù)機(jī)構(gòu)那樣叫做“投后管理”或者“投后服務(wù)”，而是叫做“價值創(chuàng)造”，“我們既不往下看（管理），也不往上看（服務(wù)），而是以平視的視角做企業(yè)家成長伙伴，真正創(chuàng)造價值?！?/p>

投后管理的重要意義：保值、增值

《21世紀(jì)》：投后管理對整個基金運(yùn)營意義在哪？如何量化？

徐波：在利益一致性的底層邏輯下，投后管理最重要的意義是為了實現(xiàn)投資的保值和增值。

保值的重要性往往被行業(yè)低估，其實它是可以量化的。有經(jīng)驗的LP在考量GP的基金運(yùn)營能力時，除了IRR、DPI、回報倍數(shù)等傳統(tǒng)指標(biāo)外，還經(jīng)常會考查一個重要參數(shù)，那就是基金虧損率（loss ratio），我們可以將其理解為基金的“脫靶率”，它是衡量基金風(fēng)險管理能力、投資穩(wěn)定性的一個重要指標(biāo)。

優(yōu)秀的GP一定要有承受市場波動、穿越牛熊的能力，這是擴(kuò)大基金規(guī)模的前提。在整個基金運(yùn)營中，首先應(yīng)該盡量減少沒有收益的項目，然后在確保大部分項目擁有健康收益的基礎(chǔ)上，通過一些明星項目來提升基金的整體回報，而不是依靠個別爆款項目支撐整個基金收益。

在增值方面，我們要站在投資估值的角度來制定策略，因為投后管理對于被投企業(yè)的幫助最終能夠通過該筆投資的價值提升來體現(xiàn)。我們根據(jù)估值方法，可以將增值拆分為兩個方面：被投企業(yè)業(yè)績提升和退出倍數(shù)增加。

具體而言，我們要看企業(yè)的戰(zhàn)略和市場定位是否匹配，是否要從線下轉(zhuǎn)到線上，是否需要數(shù)字化轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品的定價策略是否合適，以及企業(yè)的私域營銷、供應(yīng)鏈管理、組織架構(gòu)、財務(wù)管理、內(nèi)控機(jī)制如何進(jìn)一步優(yōu)化等。針對被投企業(yè)的很多具體需求，華平會有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化和個性化產(chǎn)品幫助解決問題。

《21世紀(jì)》：如何權(quán)衡投后管理的投入產(chǎn)出比？

徐波：對于投后資源的投入，理論上可以是無止境的，但并不是越多越好。在實際工作中，還是要回歸投資的本質(zhì)，要有自上而下的前瞻性思考。在投資項目前，我們往往會設(shè)定投后賦能的目標(biāo)，然后根據(jù)項目的投資階段進(jìn)行優(yōu)先級排序，動態(tài)調(diào)整投后賦能策略。我們的投后賦能，更強(qiáng)調(diào)事前規(guī)劃和溝通，而不是單純依靠事后匯報或考核。

在“度”的把握上，投資機(jī)構(gòu)還要特別注意責(zé)任的劃分，一定要做好分內(nèi)的事。對于被投企業(yè)，我們更多的是幫助其搭建能力，而不是親自下場代替企業(yè)去做執(zhí)行。授人以魚不如授人以漁，是同樣的道理。

如何鍛造PE的投后管理能力

《21世紀(jì)》：如何鍛造PE比企業(yè)更深的行業(yè)理解和管理運(yùn)營能力，從而幫上企業(yè)的忙？

徐波：首先PE不要自身定位不切實際，并不是一定要具備比企業(yè)更深的行業(yè)理解和管理運(yùn)營能力，才能幫上企業(yè)的忙，我們做自己能力圈范圍內(nèi)的事情就好。

作為投資機(jī)構(gòu)，我們看過很多產(chǎn)業(yè)鏈上下游、同行業(yè)不同階段的企業(yè)以及其他行業(yè)同階段的企業(yè)，因此投資機(jī)構(gòu)的核心優(yōu)勢在于對行業(yè)格局、發(fā)展趨勢有更深刻的理解和洞見。作為成熟的投資人，我們自己的格局和視野一定要開闊，需要不斷學(xué)習(xí)、不斷迭代，必須跑得比企業(yè)家快才能幫到企業(yè)家。

與此同時，企業(yè)家也會有“當(dāng)局者迷”的時候，投資人以獨(dú)立的視角給予企業(yè)家的建議和支持十分具有價值，也體現(xiàn)了華平作為企業(yè)家伙伴的重要性。企業(yè)的管理運(yùn)營水平是沒有天花板的，任何企業(yè)都有提升和成長的空間。通常情況下，越優(yōu)秀的企業(yè)家往往思考越多，也更有動力尋求新的伙伴和資源，也更加重視投資機(jī)構(gòu)的賦能空間。

《21世紀(jì)》：如何找到企業(yè)的痛點(diǎn)，并對企業(yè)需求的個性化與規(guī)?；M(jìn)行平衡？

徐波：事實上，找到企業(yè)的痛點(diǎn)并不難，換位到企業(yè)家的角度去思考即可，真正的難點(diǎn)在于對這些需求的優(yōu)先級排序、針對性地尋找解決方案，以及更關(guān)鍵的執(zhí)行落地。

在實際執(zhí)行中，并不是“規(guī)?；币欢ū取皞€性化”更重要。我們有很多模塊化、產(chǎn)品化、結(jié)構(gòu)化的服務(wù)，比如高管招聘、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、產(chǎn)品定價策略、危機(jī)公關(guān)應(yīng)對等。但在具體匹配企業(yè)需求時，如何挑選這些模塊以及介入的時機(jī)等，每個企業(yè)都各不相同。正因為如此，不會有兩個投后案例是一模一樣的。

《21世紀(jì)》：在某被投企業(yè)的一眾投資機(jī)構(gòu)中，如何發(fā)揮自己獨(dú)特的資源和能力優(yōu)勢，為企業(yè)提供不一樣的價值？

徐波：每家投資機(jī)構(gòu)都有自己獨(dú)特的個性、定位和投資策略，都具備不一樣的價值點(diǎn)。和投后的資源投放一樣，價值提升和賦能也沒有天花板。

從我們自身來講，首先華平具有全球化的資源優(yōu)勢，目前已在40多個國家累計投資了1000多家企業(yè)。在中國，華平經(jīng)過了近30年的耕耘和發(fā)展，目前在管規(guī)模超過1000億元，積累了大量的經(jīng)驗和資源。

在投資布局中，我們是很多被投企業(yè)的第一大機(jī)構(gòu)股東，目前在約80%的被投企業(yè)中都擁有董事會席位。因此在被投企業(yè)遇到問題時，往往會在第一時間尋求我們的幫助。

比如，華平聯(lián)合創(chuàng)立、亞洲最大的自助式倉儲運(yùn)營商最近就找到我們投后團(tuán)隊，希望幫助他們在中國拓展業(yè)務(wù)渠道。我們團(tuán)隊在研究中發(fā)現(xiàn)，人們在換房子和搬家的時候，用迷你倉的幾率比較高，而恰好華平在亞洲重倉了很多大型長租公寓，于是我們就在一周之內(nèi)，為企業(yè)一一引薦這些長租公寓平臺作為客戶拓展渠道。

在中國，華平的價值創(chuàng)造團(tuán)隊由來自不同領(lǐng)域的資深專家組成，他們擁有深厚的行業(yè)知識和豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，覆蓋數(shù)字化產(chǎn)品和技術(shù)、商業(yè)化戰(zhàn)略、品牌營銷和公共關(guān)系、財務(wù)、人力資源、融資等多個方面。

此外，華平是非常了解和理解企業(yè)家的，我們知道如何與企業(yè)家合作。其實，每一次和企業(yè)家互動的機(jī)會都非常寶貴，特別是前期信任的建立，對于未來漫長的合作之路至關(guān)重要。企業(yè)發(fā)展需要克服很多困難，每一步都要走得扎實穩(wěn)健。

華平對投后管理的周期，也是采取更加長期的策略。我們和企業(yè)的關(guān)系，并不會因為投資退出就結(jié)束了。在一個更長的時間軸上，我們可以和企業(yè)家建立多次合作，這一點(diǎn)也已經(jīng)被反復(fù)驗證。

既不是簡單的服務(wù)，也不是簡單的管理

《21世紀(jì)》：如果是少數(shù)股權(quán)股東，怎樣去影響大股東決策？如何界定管理與服務(wù)的邊界？

徐波：我還是想站在利益一致性的角度來思考這個問題。

華平專注于成長型投資，我們強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)的成長性，而不是股權(quán)比例。在多數(shù)情況下，我們會運(yùn)用“軟實力”去影響企業(yè)家和管理團(tuán)隊。其實，即使是控股股東，也往往無法代替企業(yè)做出關(guān)鍵決策，因為很可能會遇到無法落地的執(zhí)行問題。我們的目的是幫助企業(yè)做出更好的決策，無論持股多少，大家的最終利益是一致的。在這個基礎(chǔ)上，我們就可以互相坦誠交流，很多技術(shù)細(xì)節(jié)也可以共同探討，存在分歧也不必刻意回避。

當(dāng)然，如果遇到實質(zhì)性的分歧、利益不一致時，那么股權(quán)結(jié)構(gòu)上的優(yōu)勢，就變得重要了。無論是合縱連橫還是“硬實力”，都是對投資機(jī)構(gòu)綜合能力的考驗。

因此，我們對被投企業(yè)，既不是簡單的服務(wù)，也不是簡單的管理，雙方是合作關(guān)系，目的是共同創(chuàng)造價值。

《21世紀(jì)》：面對企業(yè)競爭環(huán)境和宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，對投后服務(wù)帶來什么機(jī)會與挑戰(zhàn)？

徐波：宏觀環(huán)境的確發(fā)生了很多變化，但是對于企業(yè)而言，挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存，這也是一個與競爭對手拉開差距的機(jī)會。真正優(yōu)秀的企業(yè)都有能力適應(yīng)市場環(huán)境的變化，并不斷進(jìn)化，從而變得更加強(qiáng)大。

我雖然不喜歡“內(nèi)卷”，但我不排斥“卷”。我們鼓勵大家去競爭、去思考，去實現(xiàn)創(chuàng)新和突破，而不是做一些低效無用的事情?，F(xiàn)在很多投資機(jī)構(gòu)都開始重視投后賦能，這其實是好事，本來就是投資人應(yīng)該做的事。

在成熟市場中，一級市場的回報長期優(yōu)于二級市場。這其中除了投資階段更早、存在非流動性溢價因素外，還有一個很重要的原因是，一級市場投資人擁有得天獨(dú)厚的機(jī)會去提升被投企業(yè)的價值，我們所獲取的回報正是前期投入的實現(xiàn)。